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劇院管理評價體系構成初探
發表時間:2013-11-08

建立劇院管理績效評價體系,是舞臺表演藝術科學發展的重要內容之一。求解這一課題,前提要進行營利與非營利組織性質的區別分類。在世界范圍內,特別是經濟文化發達的國家,這兩類劇院組織存在的法律環境和評價體系完全不同。本文立足于對非營利性質劇院(擁有駐場表演藝術劇團的劇院)管理績效評價體系進行探討。

 

當下就劇院管理績效評價我們一般停留在以下兩點論述:一是追求社會效益與經濟效益統一;二是追求出人出戲。這兩點要求作為劇院管理宗旨雖然重要和正確,但是具體到操作層面,評價者就劇院性質在沒有區別分類、缺乏量化分析、沒有科學的績效數據參照對比情況下,實施過程中難免主觀隨意。這種情況如果長期得不到解決,勢必影響劇院管理水平的提升,并且會帶來劇院管理體制深化改革方向的迷失。那么如何建立有利于事業長遠、健康、科學良性發展的劇院管理評價體系?就本人從事戲劇表演藝術30年來擁有的劇院管理經驗,以及與世界同類劇院管理的對比研究而言,我認為,應從以下5個方面作出努力。

 

首先,劇院管理水平的優劣,應體現在是否擁有穩固的觀眾群體。

 

我將對觀眾的重視放在劇院管理的首位,是基于劇院為觀眾而存在、戲劇表演藝術是觀眾藝術的價值認同。沒有觀眾欣賞的戲劇談何社會效益?不能實現讓觀眾買票看戲,經濟效益就無從說起。就一個劇院單位,每個考核年度究竟應該擁有多少穩固的觀眾群體數量,才能夠進入合格、良好或優秀的績效評價?我以為,假設一個擁有1000個座位的劇院,綜合扣除演出劇目輪換進出場裝臺技術掌握時間、劇院設備維護時間、劇院工作人員休假時間,能夠實現年度200場次演出,達到70%上座率,也就是有14萬觀眾進入被考核的劇院看戲,就應該將這一數據納入良好等級績效評價標準的參考。如果這種情況不是某個年度偶然現象,而是連續數年如此,那么這個劇院就應該認定為是一個管理經營優秀的劇院。除此,作為擁有駐場劇團的劇院,還應將能夠實現跨地域及世界巡演這方面的生產能力和品牌影響力納入綜合評價。

 

其次,一個優秀的劇院,應該能夠源源不斷地向觀眾輸送高品質的戲劇表演藝術作品。

 

戲劇表演藝術區別于娛樂秀。娛樂秀出于商業利益的最大化需要,一般以選擇長時間駐場演出為其存在模式。但是非營利劇院為戲劇表演藝術而存在,其首要任務不是商業利益的最大化,而是以構筑戲劇藝術通向觀眾的橋梁為其目的。基于這項任務,爭取最大可能,為劇院所在區域生活的觀眾提供服務,引進與介紹、制作與演出更多代表世界與人類先進文化水平的優秀戲劇作品,鼓勵藝術家更具創新精神的戲劇作品問世,并將戲劇作為一種體驗文化,在與觀眾的交流互動過程中,積極做好向觀眾的藝術普及、推廣等戲劇教育工作。這一切行為措施應成為劇院管理評價的重要工作內容。具體績效參考數據,作為努力打造一個有文化品牌影響力的劇院目標,從創意孵化器的構筑出發,我的經驗是:立足于劇院“天天有演出、周周有輪換、月月有新劇、年年有亮點”的理念,應保持每年20部左右的戲劇作品輪換演出數量,其中首輪演出新的原創作品應占其中不少于1/3的數量,而且對部分優秀演出作品擁有著作權。

 

第三,對優秀藝術家具有吸引力和感召力的劇院,才有可能成為這一領域里的示范和引領者。

 

表演藝術在世界通行的社會行業分類中屬于創意產業,而創意的核心價值是人才與內容。因此,一個成功劇院的營運,需要一批具有豐富藝術想象力和創新精神的藝術人才支撐。處在市場體制環境、人才要素高度競爭的條件下,劇院管理職業經理人首先要具有較高的藝術修養及對藝術內涵的理解能力,能夠為劇院經常性地引進、策劃、制作代表世界和本地區最高水平的戲劇藝術作品。其次,經理人要具備寬闊的胸懷與藝術視野,能夠對不同風格與流派的藝術家具有較強的包容性。要考慮到大多數優秀表演藝術人才都具有比較敏感的感性思維特征,一個成熟的經理人還應具有較強的人際溝通能力。經理人還要有責任與義務,通過有效率的營運和良好的社會公共攻關,為藝術家們創造一個有利于創作活動的經濟寬松環境。總而言之,一切有關吸引和感召藝術家的工作最終要落實在“事業留人、情感留人、適當待遇留人”這個層面。在劇院進行這方面的績效內容考核時,如果發現被考核者能夠在常態情況下,凝聚本領域一批杰出代表人物在此劇院工作,就應該認定事業處在健康發展的階段。

 

第四,經營管理財務收支預算方面,劇院的營運與控制應實現經費自營、自給率占比50%左右的水平。

 

這一評價數據的提出,我是基于上海話劇藝術中心10多年來實施財務經費預算管理的經驗,與歐美經濟發達國家同類劇院這方面的數據進行對比的結果。文化部藝術司主辦的《藝術通訊》雜志2003年第9期的《劇場運營管理的資金構成及分析》一文提供的美國、英國、德國、法國、意大利、日本6個國家這方面統計數據和收入來源構成平均值顯示自我經營收費(自給率)46%,公共資助46%,民間捐贈8%,考慮民間捐贈受外部條件影響是不確定因素,因此扣除這部分收入,自營與公共資助占比正好各為50%。為了求證上述數據的準確性,2007年我與紐約哥倫比亞大學這方面的專家學者就這一課題進行了實地調研及有關資料查證,驗證該文提供的數據在10多年來,相互之間的比例關系并無根本性變化。為什么劇院管理經費自給率50%的水平能夠成為世界同行業界共識?原因基于兩方面問題:公共資助水平過高,自給率過低會讓經理人在藝術創新方面趨于保守;相反,公共資助水平過低,自給率過高會促使經理人偏離藝術價值而注入太多商業內容。但是自給率50%的水平,考評者在作出績效終審評價時,是否就是優劣分界絕對不可變數據?從劇院管理的動態觀察角度來看,關鍵還是取決于考評者的現實條件與不同時間階段究竟需要什么。

 

第五,實現劇院管理良性發展環境,人力成本應該控制在經費支出預算55%以下水平。

 

戲劇表演藝術的主要生產資料是人,因此在劇院管理營運過程中,扣除劇院設施日常維護、演出設備添置、布景道具制作、營銷推廣宣傳、水電能耗與交通運輸等費用支出后,主要就是人力成本的支出。結合上海話劇藝術中心過去10多年財務預算管理的統計,因為劇院管理深化體制改革需要,我在與澳大利亞悉尼歌劇院,美國林肯藝術中心、肯尼迪藝術中心,英國國家劇院、皇家莎士比亞劇院等數個世界頂級藝術機構的職業經理人交流過程中,詢問到有關人力成本控制相關問題時,奇怪的是,大家都驚人一致地將不能超越60%人力成本預算支出作為劇院管理的風險控制線,并認為55%以下人力成本預算支出是劇院管理的健康水平保障線。理由主要為:過高的人力成本支出必然會影響和壓縮其他管理費用的正常支出,如果這一問題長期不能得到改變,必然會埋下眾多消極因素,造成劇院管理未來生態環境的惡化。如何解決這一難題?上海話劇藝術中心的經驗是:通過項目管理和制作人劃小成本核算單位,實現表演藝術內容的產權明晰,將個人利益與藝術生產力責任掛鉤。

 

劇院管理,賺錢多少,得獎多少,都不應該是最終目的。一個完美與完善、健康社會的構建,有必要進行合理的分工,而對劇院管理水平的評價引導,在我看來,還是應該聚焦到“劇院品牌影響能力、藝術創新能力、資源整合能力、風險自我修正能力”這4個能力的追求上。

 

(上海東方藝術中心總經理  林宏鳴)

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